Anul acesta s-au împlinit 35 de ani de la dramaticul accident nuclear înregistrat la centrala nucleară de la Cernobîl din Pripyat, Ucraina (fosta URSS).
În urma unor îngrijorări recente legate de înregistrarea unui nivel crescut de radioactivitate în interiorul fostului Reactor 4 (complet sigilat în 2017), am revăzut seria HBO care ne readuce aminte de acest accident teribil.
Urmărind evenimentele în dinamica lor, prezentate de scenariștii HBO, am început să observ anumite trăsături de leadership (sau lipsă de leadership) cât și fluxuri organizaționale.
Rațiunea pentru care scot în evidență aceste lecții este aceea că ele ar putea servi drept modele în modurile de comunicare respectiv de organizare ale organizațiilor complexe din ziua de astăzi (companii private, structuri guvernamentale etc.).
Nu îmi propun să abordez dimensiunea științifică, cea de impact asupra mediului sau cea privind costul economic uriaș. Nu voi aluneca nici înspre dimensiunea politică.
Voi evoca aceste lecții în strânsă legătură cu personajele principale, întrucât acestea ies în evidență din comportamentul și deciziile luate în momentele cheie ale accidentului și ulterior. Mini-seria are două personaje principale și câteva personaje secundare, formate din câțiva oameni de știință, respectiv din membri ai Partidului Comunist, inclusiv fostul președinte al URSS, Mihail Gorbaciov.
Primul personaj principal este Valeri Legasov. La momentul dezastrului de la Cernobîl, Legasov era adjunctul prim-directorului Institutului de Energie Atomică Kurchatov. Așa cum este prezentat în seria HBO, după accident, el a fost nominalizat ca membru principal al comisiei guvernamentale desemnate pentru a investiga cauzele dezastrului și pentru a gestiona, ulterior, planul de remediere al consecințelor.
Legasov este portretizat ca un om de știință foarte experimentat și cu o moralitate ridicată care, din când în când, joacă după regulile Partidului pentru a-și putea îndeplini sarcinile. La 2 ani după accident și după ce a pus pe făgaș planul de remediere, căzând pradă unei conștiințe încărcate și a unei presiuni emoționale puternice, el se sinucide. Chiar în debutul seriei, regizorul îl prezintă în timp ce își înregistrează opiniile necenzurate despre accident și despre acțiunile întreprinse ulterior.
După cum chiar Legasov mărturisește:
„Ei bine, acum am spus tot ce știu. Bineînțeles că vor nega, întotdeauna o fac.”
Așadar, inspirat de personajul său, respectiv de comportamentul acestuia, se desprind câteva trăsături demne de luat în considerare pentru liderii aspiranți:
1. În primul rând, avem în fața noastră un profesionist bine pregătit și rezultat al meritocrației, deși el se consideră un „om de știință naiv”. Pe baza experienței sale și în strânsă colaborare cu alți oameni de știință (personificați colectiv și anonim într-un personaj fictiv – Ulana Homiuk), Legasov a propus și implementat aspecte critice ale planului de remediere de la Cernobîl.
Mesajul cheie de preluat, în special pentru instituțiile publice, ar fi acela că, la momente importante, experții aleși / angajați pe criterii de meritocrație și expertiză sunt aceia care fac diferența și scot organizațiile din criză.
2. În al doilea rând, Legasov este genul de persoană care nu ezită niciodată să conteste status-quo-ul (puternic apărat în Partidul Comunist de către „aparatcik”), deși în anumite momente critice acțiunile sale sunt influențate de prioritățile Partidului (de exemplu, când este „încurajat” să nu prezinte toate detaliile accidentului în fața adunării Agenției Internaționale pentru Energie Atomică de la Viena). De fiecare dată obiectivul său a fost de a salva cât mai multe vieți. Ca organizație, a încuraja angajații cu experiență să conteste status quo-ul este o practică sănătoasă, mai ales atunci când organizația începe să patineze în inerție.
3. Curajul. În cazul liderilor, curajul, chiar și atunci când este însoțit de sacrificii, este o trăsătură „must-have”.
De exemplu, atunci când a fost desemnat de Gorbaciov pentru a vizita centrala, care încă ardea și emana niveluri fatale de radioactivitate, respectiv pentru a coordona măsurile reparatorii specifice, Legasov nu a ezitat să își asume rolul primit, chiar dacă perioada petrecută în zona puternic contaminată îi va fi redus speranța de viață cu câțiva ani.
În ceea ce privește „așa nu”-ul din seria de întâmplări, HBO ni-l prezintă pe Anatoli Diatlov. Deși nu este un personaj principal în serial, el a fost cu prisosință un personaj cheie în accident.
Diatlov era la momentul respectiv adjunctul inginerului-șef al centralei iar în noaptea accidentului conducea echipa de operatori din tura de noapte, în camera de control.
Acesta ne este descris ca un personaj-negativ al evenimentului, chiar de către Legasov, în monologul său din primul episod: „Tot ce vrem să știm este: cine a fost de vină? În această poveste este vorba de Anatoli Diatlov. El a fost prima opțiune [n. de vinovat]. Un individ arogant, neplăcut, avea în grijă camera de control în noaptea aceea, el dădea toate ordinele și nici prieteni nu avea. Sau cel puțin nu unii relevanți.”
Răspunderea sa privind accidentul a rămas larg acceptată în lumea științifică ca principal motiv al tragicului accident (deși s-a consemnat ulterior că nu a fost singurul motiv). Ca dovadă, la un an distanță, acesta, împreună cu ceilalți 2 lideri ai centralei, a și fost condamnat la zece ani de închisoare.
Îți recomandăm:
Putea fi evitat dezastrul de la Cernobîl? Ce rol au angajații în prevenirea tragediilor
Urmărind personajul lui Diatlov, prin șirul evenimentelor, producătorii ne arată, de data aceasta, și câteva trăsături negative, trăsături pe care liderii nu ar trebui să le aibă:
4. Cea mai elocventă trăsătură de caracter este hybris-ul lui Diatlov – un nivel crescut de aroganță profesională și încredere de sine oarbă, ambele culminând cu un nivel ridicat de condescendență față de propria echipă.
Ca o trăsătură de evitat, cred că este de la sine înțeles că organizațiile ar trebui să preîntâmpine angajarea unor astfel de lideri sau cel puțin să asigure plase de siguranță în jurul acestora (Ex. validarea deciziilor critice prin consens la nivel de echipă de conducere etc.).
5. Deși părea să aibă competențe superioare echipei, Diatlov era un slab comunicator și manifesta totală lipsă de respect față de majoritatea subordonaților săi.
În sprijinul acestor opinii, iată, de exemplu, un citat preluat din primul episod al seriei HBO, care prezintă dialogul din camera de comandă din timpul accidentului:
„Tu și Toptunov, idioților, ați aruncat hala în aer!”
Poate că în lumea corporatistă de astăzi așa ceva este inacceptabil, dar merită reamintit faptul că un astfel de comportament pune oamenii în defensivă, îi demotivează iar rezultatele nu pot fi decât foarte slabe.
6. În momentele de panică din timpul accidentului, reiese foarte clar că echipa sa era formată din personal mai degrabă aflat la început de carieră. Deși nu putea fi neapărat tras la răspundere pentru abilități reduse de recrutare, a avea o echipă slab instruită și a fi prins cu garda jos la momente de criză, acesta constituie un punct slab al oricărui lider. Așadar, merită reamintit că, în cele din urmă, managerul este responsabil pentru nivelul de instruire și competențele echipei sale.
7. Lipsa de empatie pe care Diatlov o manifestă față de suferința membrilor echipei sale cauzată de expunerea la radiații, este o altă trăsătură negativă în leadership. Și pentru a pune paie pe foc, în toată tensiunea crizei, el găsește timp să-și amenințe unii subalterni cu datul afară.
În regulă, poate că în gestionarea crizelor nu este timp pentru empatie, dar în momente ca acestea se disting adevărații lideri și tot atunci aceștia câștigă respectul și angajamentul echipelor. Prin empatie.
Un alt personaj important, al doilea personaj principal, interpretat magistral de Stellan Skarsgard, este Boris Șcerbina. Șcerbina este întruchiparea profilului „aparatcik” (n. carieristul de partid) și, pe tot parcursul implementării planului de remediere, ne arată modul de lucru al Partidului Comunist.
Prin prisma lui Șcerbina si a membrilor de partid, producătorii serialului scot în evidență și câteva defecte organizaționale:
8. Lipsa de coeziune din rândul echipei de conducere a centralei (Briuhanov, Fomin și Diatlov), așa cum reiese din prima lor ședință (de urgență), la o oră după explozie. Citind dialogul lor printre rânduri, dinamica lor de grup este destul de evidentă, cu Briuhanov condescendent față de adjunctul său Fomin, în timp ce Fomin și Diatlov pasându-și discret responsabilitatea de la unul la altul.
Translatând acest exemplu la unele ședințe executive de astăzi, interpretarea ar fi că, fără un nivel ridicat de coeziune între membrii conducerii executive, organizațiile vor avea dificultăți în a-și îndeplini obiectivele strategice.
9. În cadrul unei guvernări de tip socialist, perioadă în care a avut loc accidentul, fiecare decizie era filtrată de oficialii Partidului (numiți peiorativ și „aparatcik”). Pe cale de consecință, procesul decizional în cadrul unui astfel de model de guvernanță, cu mai multe straturi, este incredibil de lent.
Iar organizațiile care își propun să fie agile, atât în scenarii pozitive / de expansiune, cât și în scenarii de criză, ar trebui să ia în considerare structuri organizaționale cât mai plate.
10. Cenzura și ascunderea informațiilor, ca piatră de temelie a modelului de guvernare socialist.
Începând de la conducătorii centralei și urcând pe scara ierarhică, până la secretarul general al Partidului însuși (adică Gorbaciov), modul de lucru general era axat pe ascunderea informațiilor în raport cu populația sau cu organismele internaționale (în cazul de față informații despre accident), pentru a „proteja interesele de stat”.
Translatând acest mod de lucru la culturile organizaționale, da, tentația de a împiedica scurgerea informațiilor, înainte ca impactul acestora să poată fi evaluat și ținut sub control, rămâne ridicată. Pe de altă parte, modul în care companiile gestionează externalitățile și / sau crizele, în ceea ce privește comunicarea, dacă este unul transparent, are o influență puternică asupra percepției de brand. Mai ales, pe termen lung.
Ca o concluzie, cred că merită să reflectăm la ceea ce s-a întâmplat la centrala de la Cernobîl în acea noapte de 26 Aprilie 1986 cât și după aceea, deoarece tiparele comportamentale și organizaționale (bune sau rele) au tendința de a se replica chiar și în ziua de azi. Identificând și abordând astfel de modele, organizațiile vor evita astfel să facă greșeli, poate nu la o scară similară cu cea a catastrofei de la Cernobîl, dar totuși cu consecințe materiale semnificative.
