În acea zi de sâmbătă, 26 aprilie, urma sa fie făcut un test de siguranța pentru simularea unei întreruperi a electricității. Membrii echipei, care au intrat la lucru in acel schimb, știau ca nu au fist suficient antrenați pentru asta, însă. Printre altele, nu au vrut sa-si creeze probleme la serviciu. Era evident ca șefii lor și ceilalți colegi le încredințaseră responsabilitatea cunoscând nivelul lor de experiență. În trecut, au mai fost desfpșurate alte trei teste asemănătoare și pe parcursul anilor precedenți. Este drept că au fist descoperite câteva probleme, dar nimeni nu a considerat ca este, personal, responsabil să insiste pentru o soluție înainte de derularea unui nou test.
Cei care au scris procedura nu au subliniat însă că durata unei pene de curent simulate în cadrul testului poate fi un amănunt important. Nici cei care au verificat și aprobat procedura nu au evidențiat cât de relevant este acel risc, fie din neatenție, fie doar pentru ca nu era principala lor sarcina. Deși ar fi putut sa o facă. Se întâmpla in 1986 la Cernobîl, în reactorul nuclear care a provocat in acea zi cel mai mare dezastru nuclear din istorie, ucigând aproximativ 16.000 persoane si îmbolnăvind peste 500.000. A costat Uniunea Sovietica echivalentul a 65 miliarde USD, costuri actualizate la nivelul anului 2021.
Atașamentul si atitudinea salariaților față de companie, valorile și interesele acesteia, determinata de factori emoționali, a fost definit abia după anii 90 si a căpătat numele de engagement.
Comportamentul, atitudinea salariaților este unul din principalele motive cauzatoare de pagube și chiar victime. Acestea pot afecta nu numai propria instituție ci și pe alții: clienți, furnizori, bănci, vecini, practic orice terț cu care angajatorul se află în relație sau are ghinionul să fie suficient de aproape. Nu numai celebrul caz de la Cernobîl, dar și cel al navetei spațiale Challenger este pe lista dezastrelor cauzate de lipsa de engagement. Exemplele sunt buimăcitoare:
• Managementul și personalul termocentralei pe combustibil fosil din Kingston Tenesse au depozitat si administrat cenușa rezultata din ardere neglijent. Ploaia din decembrie 2008 a împrăștiat deșeurile și a afectat 1200 hectare de teren, provocând pagube de 675 milioane de dolari și cheltuieli de remediere a impactului ecologic de încă aproape un miliard de dolari. După trei luni de la dezastru, doar 3% din nămolul purtat de ploaie fusese îndepărtat.
• Nepăsarea pentru mediu a irakienilor, cu ocazia războiului din Golf, din 1991, i-a determinat sa deverseze in Golful Persic aproximativ 4 milioane de barili de petrol, pentru a îngreuna debarcarea trupelor americane. Decizia a implicat atât conducerea statului, cât și militari de rang înalt, oficialități si un număr mare de angajați. La deversările de petrol au participat: opt petroliere, o rafinărie, două terminale și un rezervor terestru. Pata de petrol a acoperit o suprafața de aproape 11.000 km pătrați și a ajuns pana la 13 cm grosime. Ecosistemele marine si speciile sunt încă afectate și astăzi, după 30 ani generând costuri care au fost estimate la 38 miliarde dolari
• La finalul lui ianuarie 2000, ajung în râul Someș peste 100.000 metri cubi de ape reziduale contaminate cu aproximativ 100 tone de cianura. Reziduurile provin de la Compania Aurul care administrează mina din Baia Mare, provocând astfel al doilea cel mai mare dezastru natural european după dezastrul nucelar de la Cernobîl. Cinci săptămâni mai târziu o altă scurgere, cu metale grele, care a contaminat cu zinc, cupru si plumb râul Tisa în Baia Borșa.
• În Japonia, Chisso Corporation a deversat reziduuri contaminate cu mercur direct în golful Minamata, timp de 36 ani, din 1932 pana in 1968, provocând moartea a peste 2500 persoane și îmbolnăvirea unei întregi populații cu diverse afecțiuni, între care și o gravă boala neurologică. În total, peste 10.000 oameni au primit despăgubiri financiare, acestea însumând, la nivelul anului 2021, costuri echivalente de 120 de milioane de dolari.
• Neatenția operatorilor de instalații, lipsa trainingului si factori umani, cum ar fi modul în care s-a făcut supravegherea interacțiunii om-computer sau proiectarea neglijentă a unui indicator, au făcut parte din contextul ce a dus la producerea accidentului nuclear de la reactorul 2, de la Three Mile Island, din SUA, în 1979. Aceste erori au influențat in final decizia unui operator de a anula manual sistemul automat de răcire de urgență. Consecințele au fost multiple si doar curățarea mediului a durat până în 1993, costurile estimate depășind echivalentul a 1.8 miliarde dolari , la nivelul anului 2021.
• Erorile de scriere din pachetul de programe utilizate pentru lansarea misiunii Cluster, a Agenției Spațiale Europene, din vara anului 1996 și netestarea acestora, au dus la eșecul rachetei Ariane 5, la doar 37 secunde de la lansare. Pagubele au fost estimate la 500 milioane dolari.
Lista situațiilor ce au avut ca finalitate dezastre de proporții si cheltuieli enorme poate continua la infinit. Cu certitudine, lipsa de angajament este neproductivă, păguboasa și poate deveni chiar periculoasă pentru afaceri și oameni. Să ne gândim doar la seria incendiilor ucigașe din România ultimilor ani și înțelegem că preocuparea pentru employee engagement este mai actuală ca oricând, având premise absolut îngrijorătoare!
Pragul de engagement pe care și-l asumă fiecare angajator este un subiect în sine și ține atât de politica de business, cât și de cea de risc management a fiecărei instituții sau companii.
Daca adevăratele coșmaruri de mai sus nu au fost relevante în raport cu o companie sau o instituție de dimensiuni apropiate cu cea în care lucrăm, vă invit să inventariem ce anume poate fi afectat de lipsa angajamentului salariaților în cazul fiecăruia dintre noi:
1. Activitatea. Nimic nu iese bine dacă oamenii nu sunt cu adevărat preocupați, pasionați de rezultate și consecințe. Altfel spus, orice flux se poate împotmoli sau bloca, orice produs se poate transforma întru-un rebut sau într-un produs de calitate inferioară și orice serviciu prestat se poate transforma într-un eșec sau chiar într-un litigiu costisitor. Sinecurismul patologic este prezent chiar în colective întregi. Uneori este chiar completat cu cinism de autoevaluări elogioase, fiind doar una din formele extreme de comportament nedorit dar des întâlnit. Cunoașteți pe cineva care sa declare că are o munca nesolicitantă și că este prea bine plătit pentru ce face? Este o mare diferența când angajații sunt preocupați de reușita companiei sau când, dimpotrivă, ei sunt mai degrabă preocupați de găsirea scuzelor care sa-i disculpe în orice situație.
2. Relațiile interumane. Acestea se pot transforma din relații de colaborare în relații competitive, tensionate sau chiar conflictuale, cu impact negativ asupra productivității. Nu este vorba doar de relația dintre colegi sau de relația dintre salariați și managerii lor. Gândiți-vă la relațiile cu clienții, furnizorii, autoritățile, băncile sau alți creditori, ANAF și chiar acționari. Nu este necesar a se ajunge la conflict pentru a înregistra pierderi: problemele de comunicare care îmbracă inclusiv forma tăcerii individuale sau organizaționale sunt suficiente. “Vânătoarea caprei”: a vecinului, a colegului, a șefului sau a patronului rămâne unul din sporturile naționale cele mai răspândite și practicate neobosit.
3. Performanțele financiare. Atunci când apar crize, lucrurile nu mai ies cum era planificat. Însă există des niveluri scăzute de performanță, chiar și fără să existe vreo explicație anume. Dezinteresul este suficient si are același efect asupra îndeplinirii obiectivelor financiare, ca si succesul transportării apei cu sita, deoarece banii se pierd cu fiecare detaliu si secunda de dezinteres. În final, la investiții egale, rezultatele diferite sunt explicate de comportamentele diferite ale celor implicați.
4. Imaginea. Nu este vorba doar de imaginea companiei sau a produselor, ci prin asociere, este vorba despre imaginea conducătorilor, reprezentanților legali și chiar a salariaților. Nu este nevoie nici măcar de gafe, pentru a lipi etichete nedorite și greu de îndepărtat: lipsa sistematică de performanță este suficientă pentru o poziționare nedorită. Dacă asocierea angajaților de rând cu percepția nefavorabilă a companiei pentru care lucrează este ușor de schimbat, odată cu locul de muncă, lucrurile nu mai stau deloc la fel când este vorba despre companie în sine, despre produsele și serviciile sale și nici despre management. Cu cât managerii ocupă o poziție mai înalta, cu atât imaginea companiei pentru care lucrează este asociată cu ei si se gravează in cv-ul personal.
5. Predictibilitatea. Toata lumea își dorește mai multă certitudine. Cu cât gradul de implicare este mai scăzut, cu atât volatilitatea este mai ridicată. Totuși, predictibilitatea generală este dată de predictibilitatea acțiunilor fiecăruia din noi in parte, ca indivizi și ca entități juridice. Astfel, angajamentul scăzut este o sursă de risc. Iar riscul poate îmbracă doua forme:
- din volatilitatea anumitor parametri (exemplu: grade diferite de indisciplină) care, estimați istoric prin prisma distribuțiilor și a valorilor extreme anterioare, pot fi astfel administrați
- ca urmare a apariției unor situații, cu totul noi și surprinzătoare (ex: cazul Cernobîl). Vorbind de comportament uman, potențialul acestui al doilea tip de risc este o funcție de context, creativitate si intelect ceea ce li face deopotrivă nelimitat si terifiant.
6. Oportunitățile. Atunci când sunt preocupați de rezolvarea urgențelor apărute sau nu sunt preocupați de nimic din ceea ce compania încearcă sa realizeze, angajații ignoră subestimează sau chiar ascund orice șansă pe care angajatorul ar putea să o valorifice. Cu atât mai greu de sesizat și valorificat sunt oportunitățile care trebuie descoperite sau monitorizate sistematic. Cum se poate evalua costul oportunităților ignorate sau nevalorificate? Poate numai prin diferențele în timp dintre rezultatele obținute de companii inițial similare.
Ce formă pot îmbracă costurile unui angajament scăzut? Din păcate, acestea nu se regăsesc încă sub forma unui provizion în bilanțul contabil, deși poate ideea nu ar fi lipsită de temei. Dar nu numai de aceea sunt greu de identificat sau de cuantificat.
Engagementul scăzut conduce la productivitate scăzută! Adică la rezultate financiare inferioare si cuantificabile. Institutul Gallup a derulat un studiu in 2017 în care estimează că o companie cu engagement scăzut este cu până la de doua ori mai neproductivă.
În concluzie, legătura dintre emoțiile salariaților și angajator are prin urmare, asa cum s-a văzut, un puternic impact financiar și în plan personal. Managementul companiilor înseamnă managementul oamenilor, ceea ce face exercițiul atât de complex, de dificil și de expus, dar și atât de frumos. Daca sunteți manager sau antreprenor sau daca sunteți un simplu angajat sper ca v-ați convins că activele, datoriile și capitalurile companiei nu se afla numai în mâinile oamenilor ci și in sufletele lor.
