Pentru companiile aflate la început de drum sau cele care se confruntă cu incertitudini majore, realizarea de prognoze multianuale pare uneori o formalitate, un exercițiu considerat util în special pentru că este cerut de creditori sau (potențiali) investitori. Nu întâmplător multe startup-uri lasă acest exercițiu în mâna unui consultant extern și îl amână pe cât posibil.
Deși pot să înțeleg dificultatea în a construi proiecții financiare pentru astfel de companii cred că în același timp utilitatea lor este subestimată.
În primul rând acest exercițiu nu este unul strict financiar ci mai degrabă un mod de a vedea cifrele din spatele strategiei companiei. Strategia, împreună cu modelul financiar trebuie să fie complementare și consistente astfel încât să servească drept o hartă pentru implementare. Modelele financiare variază în forma și nivelul de detaliu, însă în orice caz este crucial sa reflecte misiunea companiei și modul în care aceasta caută sa creeze valoare pentru toate părțile interesate.
Dacă modelăm veniturile ca o funcție de număr de clienți și vânzări medii pe client este dificil să creăm o legătură cu strategia companiei. Astfel de indicatori sunt mai degrabă utili în observarea rezultatelor (“lagging indicators”) în timp ce pentru planificare este recomandat sa incorporam indicatori care anticipează trenduri (“leading indicators”).
În acest mod câștigăm:
- În acuratețe sau obiectivitate în sensul în care suntem “nevoiți” sa ne rafinam ipotezele și să ne uităm la nivelul actual al acestor indicatori.
- În aplicabilitate, pentru ca devine evident pentru echipa ce pârghii au și ce obiective trebuie stabilite pentru a atinge obiectivele financiare.
Subiectul este destul de amplu, dar pentru a mă limita vă propun să considerați două scenarii alternative:
- Estimăm cifra de afaceri pe baza numărului de clienți și a venitului mediu generat de aceștia. Nu este evident câți dintre acești clienți ar trebui să fie noi, câți dintre clienți sunt activi sau în ce proporție ne bazăm pe venituri recurente. Tentația în acest context este de multe ori de a stabili obiective pentru menținerea sau creșterea numărului clienților însă riscăm ca această creștere să fie nesustenabilă; atunci când nu este evident pentru toată echipa ce anume influențează creșterea este posibil să se urmărească mai mult indicatorii cantitativi și să nu reușim să creăm satisfacție în relațiile cu clienții (cu atât mai puțin loialitate).
- Putem pe de altă parte să bugetăm veniturile pe baza indicatorilor precum rata de churn, rata de conversie a prospecțiilor, rata recomandărilor sau frecvența cu care clienții cumpără de la noi. În acest fel pornim cu o înțelegere a factorilor care influențează numărul de clienți și știm ce trebuie sa îmbunătățim pentru a ne atinge obiectivele. În egală măsură acest indicator reflectă valoarea pe care o realizează clienții. Ulterior stabilirea obiectivelor cu diferitele departamente este mult mai facilă; accentuam nu numai valoarea pe care o percepe clientul dar și faptul ca echipa creează valoare.
Desigur modelul trebuie adaptat în funcție de domeniul de activitate și de misiunea companiei. Analizați în ce mod puteți reflecta nivelul de loialitate a clienților în analiza voastră.
Construirea proiecțiilor financiare este așadar un bun prilej de a ne asigura că cele mai importante aspecte au fost considerate și abordate consistent. Un model financiar trebuie să arate:
– Care sunt sursele principale de venit
– Care sunt canalele de distribuție
– Care este strategia de promovare
– Resursele necesare (materii prime, spațiu de depozitare/birouri/prelucrare, angajați)
– Care sunt partenerii pe care se mizează
– Care costuri sunt fixe și în ce limite (există un prag peste care acestea trebuie redimensionate)
– Care este ciclul de conversie a numerarului
Dacă acest lucru este realizat, atunci va fi posibilă:
– setarea de obiective pe termen scurt si lung,
– identificarea responsabilităților și așteptărilor pentru diferiți membrii ai echipei și
– convergența echipei și claritate asupra viziunii acesteia și a priorităților.
În cazul în care mizăm pe finanțare externă, diligența pe care o punem în crearea acestor proiecții va determina nivelul de încredere pe care îl atragem. Un model făcut în grabă. ipoteze inconsistente sau numere care nu fac sens poate rezulta în pierderea unei potențiale finanțării sau neîncredere din partea investitorilor.
Dacă vorbim de start-upuri, realitatea este că mulți investitori știu că prognozele sunt diferite de rezultatele ce vor fi realizate, însă chiar și așa ele sunt importante pentru că spun mult despre cultura companiei, angajamentul managerilor, diligența pe care au pus-o în a analiza potențialul ideii lor. În același timp evitați să afișați un nivel de încredere excesiv în acuratețea cifrelor; puteți compensa în schimb prin a sublinia ipotezele critice și a include diferite scenarii pentru acestea.
Construirea de scenarii este utilă în special atunci când este completată de identificarea unuia sau doi factori care pot determina concretizarea acestora. Studiile arată că percepem un scenariu ca fiind mai probabil atunci când ni se spune și cauza acestuia; se pare așadar că ne este dificil să considerăm scenarii prea generice și numai atunci când avem un context putem considera cu adevărat scenariul în cauză. Desigur prin acest exercițiu suntem de asemenea forțați să considerăm posibile riscuri.
În concluzie, cred că este util să privim proiecțiile financiare din perspectiva propusă de Paul Soffo “Scopul prognozelor nu este acela de a prezice viitorul ci să ne spună ce trebuie să știm pentru a acționa în mod relevant în prezent”. Utilitatea proiecțiilor financiare nu este așadar proporțională cu acuratețea lor ci depinde mai degrabă de diligența cu care se desfășoară procesul de construire a acestora.
