De ce demisionează oamenii? Cultură toxică și manageri slabi, spun cercetările MIT
Oare care sunt primii cinci factori care îi determină pe oameni să plece din organizații? Și ce pot face organizațiile și managerii, repede și eficient, pentru a reduce acest fenomen? Articolul se bazează pe o amplă cercetare prezentată de MIT Sloan Management Review.
Cercetări ample la nivel mondial, derulate de organizații cu un grad înalt de expertiză și credibilitate, arată că peste 40% dintre toți angajații din lume se gândeau să-și părăsească locul de muncă la începutul anului 2021. De ce demisionează oamenii într-un număr atât de mare?
Pe măsură ce anul a trecut, gândurile lor s-au transformat în acțiuni. Între aprilie și septembrie 2021, un număr record de peste 24 de milioane de angajați americani au demisionat. Alte multe zeci de milioane li s-au alăturat în acest gest categoric în lunile următoare și în alte țări ale lumii.
Din vara lui 2021, valul demisiilor a devenit un trend dominant în piața muncii și o mișcare socială și economică ce a crescut constant până la mijlocul anului 2022. Fenomenul s-a extins apoi pe plan internațional și a căpătat numele ”Great Resignation”, fiind cunoscut la noi ca ”Marea Demisioneală”.
Unii lideri de afaceri inspirați (șefii de la Microsoft și Linkedin) au spus că de fapt putem vorbi despre Great Reshuffle (Marea Reașezare), alții au spus că momentul se poate numi Great Reset (Marea Resetare). Cert este că inclusiv conducătorii marilor organizații au remarcat acest punct de cotitură și au înțeles că este semnalul unei puternice schimbări de poziționare, de mentalitate și de priorități în piața muncii.
Odată cu creșterea prețurilor la energie, explozia inflaționistă și primele semne ale unei recesiuni, valul demisiilor s-a atenuat și a trecut în plan secund, însă nu a dispărut în totalitate.
Cu siguranță, semnele unei depresiuni economice îi fac pe toți jucătorii din piața muncii să fie mai precauți: angajatorii restrâng recrutările și își analizează capitalul uman, căutând oportunități de optimizare, iar angajații gândesc mai profund orice posibilă mișcare, înțelegând riscurile de a rămâne descoperiți și a se expune pe piața muncii în condițiile unei furtuni de care toată lumea vrea să se țină la adăpost.
Pe măsură ce Marea Demisioneală a căpătat amploare, liderii de organizații au luptat să înțeleagă care sunt factorii care conduc la acest fenomen. În acest articol, bazat pe o amplă cercetare publicată de prestigioasa MIT Sloan Management Review, descoperim de ce cultura toxică a organizațiilor a reprezentat principala cauză a Marii Demisioneli și va rămâne și pe mai departe un factor de risc major pentru performanța și stabilitatea oricărei organizații.
Totodată, încercăm să înțelegem care sunt ceilalți factori determinanți ai valului de demisii care a zguduit piața muncii mai întâi în America, apoi cam în toate țările democratice, transmițând pentru prima oară în ultimele decenii un semnal de necesară și urgentă redefinire a relațiilor dintre angajatori și angajați și a principiilor care guvernează piața muncii.
Pentru că Marea Demisioneală continuă, deși la cote de impact mai reduse, este tot mai important ca liderii să înțeleagă de ce oamenii fac asta și ce au de reparat pentru ca oamenii să-și dorească să rămână în organizații și mai ales să acționeze cu motivație, cu implicare, cu interes aplicat pentru performanță și profitabilitate. Mai mult, managerii trebuie să caute, să descopere și să înțeleagă care sunt modalitățile inteligente și moderne de a își loializa angajații.
Citește și: Am refuzat o ofertă de job „de nerefuzat”: 4 condiții care m-au convins că firma nu caută un angajat, ci un sclav
1. Să analizăm rata demisiilor în diverse sectoare economice.
Ce putem înțelege din aceste date este că Marea Demisioneală afectează cu aceeași intensitate atât gulerele albastre, cât și gulerele albe din industriile menționate în imagine.
Cu alte cuvinte, fenomenul Great Resignation a fost cu adevărat unul generalizat, care s-a manifestat în uriașa majoritate a companiilor de top, indicând o criză sistemică, nu una sectorială.
Cu toate acestea, după cum vom vedea în cele ce urmează, incidența și impactul demisiilor au variat în interiorul sectoarelor economice și au fost mai mari în cadrul companiilor caracterizate de o cultură neatrăgătoare și un climat considerat de oameni ca toxic.
2. Procentul demisiilor diferă între companiile din același sector.
Apartenența la un anumit sector economic explică unele procentaje înalte privind demisiile. Totuși, chiar și în cadrul aceleiași industrii, sunt diferențe semnificative între companii. În imaginea următoare sunt comparate companiile concurente cu rate ridicate și rate scăzute din cadrul aceleiași industrii.
Angajații Tesla au de 3,8 ori mai multe șanse să demisioneze decât angajații companiei Ford, de exemplu (încă o informație care ne arată cât de bun și genial este ca manager Elon Musk, ha ha). Angajații JetBlue sunt de două ori mai determinați să își dea demisia decât angajații organizației Southwest Airlines.
Nu este de mirare că organizațiile cu o cultură sănătoasă – Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car și LinkedIn – au înregistrat o fluctuație mai scăzută a angajaților.
Companiile în care presiunea asupra angajaților este mai mare și care uneori sunt considerate mai inovatoare, precum SpaceX, Tesla, Nvidia și Netflix, se confruntă cu rate ale demisiei mai mari decât concurenții lor mai așezați, mai prietenoși cu angajații și percepuți uneori ca fiind mai puțin inovatori.
3. Principalii factori care au dus la Marea Demisioneală.
O mare parte din discuțiile apărute în presă menționează salariile ca fiind unul dintre principalii factori ai demisiilor. Totuși, nivelul salariilor se situează pe locul 16 în clasamentul factorilor care au condus la acest fenomen. În urma cercetării derulate de MIT, s-a constatat că acest factor are un impact moderat.
În general, cultura corporativă este un factor mult mai puternic în depunerea demisiilor decât modul în care angajații își evaluează nivelul salarial.
În imaginea următoare sunt prezentați primii cinci factori care i-au determinat pe oameni să plece din organizații. O cultură organizațională toxică, de exemplu, cântărește de 10,4 ori mai mult decât nivelul salarial în deciziile angajaților de a pleca din organizație.
Sursă foto: MIT Sloan Management Review
Și acum haideți să luăm primii patru factori majori de nemulțumire și plecare a angajaților și să vedem ce înseamnă aceștia, în percepțiile oamenilor, analizate de cercetătorii MIT. Am lăsat deoparte răspunsul companiei la criza COVID, fiindcă nu are un impact atât de mare și este deja depășit ca moment și relevanță.
3.1. Cultura organizațională toxică.
O cultură corporativă toxică este cel mai puternic factor al demisiilor ajustate în funcție de industrie și este de 10 ori mai importantă decât nivelul salarial în estimarea cifrei de afaceri.
MIT a constatat că elementele principale care contribuie la cultura toxică includ eșecul organizației de a promova diversitatea, echitatea și incluziunea, faptul că oamenii se simt nerespectați, iar compania este acuzată că are un comportament neetic.
Întrebați care sunt semnele unui climat toxic, angajații indică aversiunea la risc și birocrația excesivă ilustrate de procesele și procedurile interne, insularitatea (distanțe foarte mari între divizii și echipe, lipsă de coeziune și comunicare internă) și un sentiment acut al unei atmosfere glaciale, reci, impersonale și distante, lipsită de umanitate, empatie, deschidere, relaxare și chiar umor.
Însă factorul esențial și primordial de toxicitate sunt managerii și modul în care își înțeleg rolul și se comportă în relația cu oamenii din companie. Deseori, aceștia sunt acuzați de bullying și narcisism, comportamente distructive și personalități disfuncționale.
Egocentrici, auto-suficienți și orgolioși, aroganți și agresivi, lipsiți de modestie, decență, empatie, compasiune și vulnerabilitate, liderii de echipe și organizații își arogă și exercită puterea în mod abuziv și discreționar, fără a-și asuma responsabilitatea pentru efectele pe termen lung ale unui astfel de comportament.
Lipsa de respect, de considerație, de curtoazie și de încredere minimală în oameni, dar și încălcarea demnității persoanei sunt caracteristici vizibile ale unui lider toxic. Urmează inechitatea și discriminarea, favoritismul pe criterii neprofesionale și nepotismul, la care se adaugă comportamentele lipsite de etică, necinstea, minciuna și încălcarea repetată și relaxată a regulilor impuse celorlalți.
Liderii toxici încurajează competiția imorală, agresivă și distructivă dintre membrii echipei, tolerează și chiar alimentează conflictele de orgoliu, răzbunările și sabotajul reciproc și nu se dau în lături de la a practica și proteja acte de bullying, hărțuire, agresiune și comportament ostil.
Fanatici ai principiului ”cel mai puternic supraviețuiește și cel mai slab este eliminat”, liderii toxici văd organizația ca o junglă în care competiția pentru resurse nu are reguli, și nu ca pe o comunitate umană orientată spre armonie, progres colectiv și colaborare.
3.2. Nesiguranța locului de muncă și restructurările.
Nesiguranța locului de muncă și restructurările sunt determinanți importanți ai modului în care angajații evaluează cultura unei companii. Deci, nu este de mirare că instabilitatea jobului și restructurările influențează fluctuația angajaților. Managerii recurg în multe situații la disponibilizări și restructurări atunci când perspectivele companiei sunt sumbre.
Cercetările anterioare au descoperit că evaluările negative ale angajaților cu privire la perspectivele viitoare ale companiei lor influențează decizia de a demisiona, anticipând astfel o concediere.
Atunci când o companie se zbate în dificultăți și se chinuie să supraviețuiască, angajații încep să caute noi locuri de muncă și să se reorienteze spre alte companii pentru a avea mai multă siguranță și mai multe oportunități profesionale.
În plus, concedierile au efecte negative și asupra celor care rămân în companie. Sarcinile suplimentare și nivelul ridicat de muncă îi pot determina și pe ei să plece din companie. Totodată, lipsa unor perspective solide de dezvoltare în carieră și nesiguranța locului de muncă au contribuit în mod semnificativ la plecarea angajaților.
3.3. Nivelul ridicat al inovării.
Este surprinzător faptul că angajații au mai multe șanse să părăsească companiile inovatoare. În cazul organizațiilor Culture 500, s-a constatat că este mult mai probabil ca angajații să plece din companiile despre care au susținut, cu pozitivitate și entuziasm, că sunt inovatoare. De ce credeți că se întâmplă asta?
A inova continuu înseamnă mai multă muncă într-un timp mai scurt, mai mult stres, mai multă schimbare și noutate. Mai multă presiune, exercitată continuu. Deși este incitant și satisfăcător pentru oameni, este dificil de menținut pe termen lung un astfel de ritm.
Cu toate că angajații vorbesc pozitiv despre inovațiile din cadrul companiei și despre spiritul antreprenorial care le guvernează, ei critică faptul că nu pot menține un echilibru între muncă și viața personală, în principal din cauza volumului de muncă mare și dificil de gestionat.
Practic, oamenii spun că presiunea pentru performanță este bună și îi motivează, dar că este nevoie ca aceasta să fie exercitată în reprize bine determinate, între care să li se acorde timp de respiro și recuperare. Multe dintre companiile conștiente că își ”ard” oamenii au introdus programe serioase și solide de sănătate mentală și fizică, care includ opțiuni flexibile referitoare la toate dimensiunile specifice activității oamenilor.
Care este soluția în acest context al inovativității toxice? Soluția pare a fi o combinație de Wellbeing (Echilibru Personal/Profesional) și orientare către Siguranță Psihologică. Siguranța Psihologică este un concept documentat academic de profesoara Amy Edmondson de la Harvard, care a studiat în profunzime cultura companiei Google.
Orientarea către Wellbeing (bunăstarea fizică și psihică a oamenilor) este o prioritate managerială recentă, care demonstrează că organizațiile sunt mai durabile și obțin o performanță solidă pe termen lung dacă le oferă membrilor echipei șansa de a alterna perioadele de muncă și presiune intensă cu cele în care își recapătă forțele și abordează munca într-un mod mai relaxat.
3.4. Nerecunoașterea performanțelor.
Este mult mai probabil ca angajații să părăsească companiile care nu reușesc să facă distincția între cei mai valoroși angajați și ceilalți când vine vorba de recunoaștere și recompense. De foarte multe ori, oamenii se simt nedreptățiți, nerespectați și incorect judecați de către șefii lor.
Companiile care nu reușesc să identifice corect și să răsplătească proporțional și decent oamenii care merită acest lucru din plin se vor confrunta cu mai multe demisii. Același lucru este valabil și în cazul organizațiilor ai căror manageri și lideri tolerează lipsa performanței.
Angajații cu realizări deosebite și performanțe ridicate sunt cei mai predispuși să fie deranjați de lipsa de recunoaștere a rezultatelor lor. Asta înseamnă că organizațiile ar putea să-și piardă unii dintre cei mai valoroși angajați în timpul Marii Demisioneli.
Răspunsul deficitar la pandemie al organizațiilor este un alt factor care i-a determinat pe oameni să se gândească dacă mai vor sau nu să rămână în organizația din care făceau parte, dar am decis să îl izolăm, ca fiind depășit în actualul context.
4. Ce poți face pentru a avea angajați loiali?
Cu siguranță factorii organizaționali despre care am vorbit în acest articol nu sunt ușor de schimbat și remodelat. Nicio cultură organizațională toxică nu poate fi transformată peste noapte într-una sănătoasă. Companiile inovatoare trebuie să găsească modalități prin care să loializeze angajații și să aibă grijă de oameni, fără a periclita sau sacrifica avantajul oferit de inovații.
În urma cercetării realizate de MIT se disting mai multe acțiuni pe care liderii le pot implementa pe termen scurt pentru a reduce demisiile. În imaginea următoare observăm că, de exemplu, oferirea unor oportunități relevante de carieră pentru angajați este un factor de 2,5 ori mai puternic în loializarea acestora decât compensațiile materiale.
Sursă foto: MIT Sloan Management Review
Așadar, ce ar putea face un manager înțelept pentru a da o șansă mai mare loialității?
4.1. Oferă oportunități variate pentru dezvoltarea carierei.
Nu toți angajații își doresc să urce pe scara ierarhică sau să își asume responsabilități suplimentare. Mulți oameni își doresc pur și simplu o schimbare de ritm sau posibilitatea de a încerca ceva nou. În ceea ce privește loializarea angajaților, oportunitățile de carieră laterale reprezintă un factor de 12 ori mai relevant decât promovările.
”Lateral” înseamnă în acest caz șansa de a descoperi, studia și aprofunda arii profesionale noi, diferite de cele în care angajatul performează acum. Mai ales pentru Generația Z, oportunitatea de a schimba des ariile de competență, specializarea, profesia și domeniul de activitate sunt extrem de valoroase.
4.2. Organizează evenimente sociale.
Evenimentele sociale organizate de companie, teambuilding-urile, ieșirile la cină și alte activități în afara locului de muncă constituie un element cheie al unei culturi organizaționale sănătoase, așa că nu este surprinzător faptul că au o mare contribuție în loializarea angajaților.
Organizarea evenimentelor sociale autentice și confortabile, în care oamenii se regăsesc și se simt în centrul atenției este o modalitate facilă și accesibilă de a consolida cultura companiei pe măsură ce angajații se întorc la birou și întărește conexiunile între membrii echipelor.
4.3. Oferă posibilitatea de a lucra de la distanță.
O mare parte din mediatizarea fenomenului numit Marea Demisioneală s-a concentrat pe importanța muncii de la distanță și a flexibilității. Opțiunile de lucru la distanță pot avea un efect moderat asupra fluctuației angajaților, deoarece majoritatea companiilor dintr-o industrie se îndreaptă către politici similare.
Dacă organizațiile nu se pot diferenția pe baza opțiunilor de muncă la distanță, ar fi recomandat să caute alte aspecte de diferențiere. Orice inovație în zona de flexibilitate oferită oamenilor în exercitarea profesiei ar trebui valorificată, dacă ea se dovedește valoroasă pentru angajați.
4.4. Oferă un program cât mai previzibil.
Cu cât angajații își descriu programul ca fiind mai previzibil, cu atât vor renunța mai greu la acel loc de muncă. Totuși, acest lucru nu este valabil în cazul celor din poziții de management și conducere. În urma unui experiment derulat în 28 de magazine Gap, angajații cu program fix au avut o îmbunătățire cu 7% a calității somnului, iar ce care au copii au raportat o reducere a stresului cu 15%.
Industriile care angajează un număr mare de angajați profesioniști, cum ar fi consultanța în management și industria software, au înregistrat o cifră de afaceri ridicată. MIT a identificat dovezi indirecte că burnout-ul poate contribui la o majorare a numărului de demisii în rândul companiilor care excelează în inovare.
Cu toate acestea, cultura organizației este mai importantă decât burnout-ul sau nivelul salariului în a-i determina pe oameni să plece din organizații.
Liderii care doresc să-și loializeze oamenii și să-și mențină talentele trebuie să facă mai mult decât puținul sau delocul pe care îl fac astăzi.
Trebuie să identifice, să înțeleagă și să corecteze elementele culturii lor care îi determină pe angajați să plece. Și, mai important decât orice, trebuie să elimine factorii care contribuie la o cultură organizațională toxică. Chiar dacă asta înseamnă să dea deoparte chiar o mare parte a echipei de management.
Am scris acest articol împreună cu colega mea Izabella Lukacs, din echipa extraordinară cu care lucrez la toate proiectele Hacking Work și la SPOR – Școala Pentru Oameni Responsabili.
Îți recomandăm:
Ce nu înțeleg companiile. Știți de ce se cheamă viață personală? Pentru că e personală
cuvinte cheie: De ce demisionează oamenii
