Indicatorii de performanță și comportamentul toxic pentru atingerea obiectivelor

Plecând de la principiul conform căruia ceea ce se măsoară se și realizează, organizațiile au introdus sisteme de măsurare a performanței și implicit a progresului făcut spre atingerea obiectivelor strategice. Asemeni unor sisteme de navigație prin GPS, scopul acestora este de a marca ruta optimă spre rezultatul dorit, prin stabilirea unor puncte intermediare care să confirme că deplasarea se face în parametrii stabiliți de conducere.

Implementarea unui sistem eficient de performanța are o componentă critică – stabilirea unor indicatori de performanță sau Key Performance Indicators (KPIs).

Prin intermediul indicatorilor de performanță (KPI) se măsoară succesul unor procese. KPI-urile evaluează succesul unei organizații sau al unei anumite activități, cum ar fi proiecte, programe, produse și alte inițiative.

De multe ori succesul unui indicator depinde de realizarea periodică repetată a unor niveluri ale obiectivului operațional. De exemplu, zero defecte, satisfacția clientului 10/10 și, uneori, succesul este definit în termeni strategici. În consecință, alegerea KPI-urilor corecte se bazează pe o bună înțelegere a ceea ce este important pentru organizație. Ceea ce se consideră important depinde adesea de departamentul care măsoară performanța. De exemplu, KPI-urile utile pentru finanțare vor diferi de KPI-urile atribuite vânzărilor.

Aceste evaluări conduc adesea la identificarea potențialelor îmbunătățiri, astfel încât indicatorii de performanță sunt asociați în mod obișnuit cu inițiativele de „îmbunătățire a performanței”. O modalitate foarte obișnuită de a alege indicatorii de performanță este aplicarea unui cadru de management general.

Eu văd acest sistem de indicatori asemeni focului, critic pentru supraviețuire, dar extrem de volatil și periculos atunci când nu este controlat.

Dincolo de componenta tehnică de implementare și calibrare a unui astfel de sistem, trebuie acordată o atenție deosebită efectelor comportamentale pe care acesta le generează asupra indivizilor, în special asupra celor care au veniturile legate de acești indicatori. Deși prin această practică se urmărește alinierea obiectivelor personale ale angajaților cu cele ale companiei, în lipsa stabilirii unui echilibru între indicatorii financiari (venituri, cheltuieli, profitabilitate) și non-financiari (cota de piață, satisfacția clienților, indicatori de calitate, indicatori ai progresului în inovație), angajații vor urmări strict acele componente ale sistemului care îi avantajează personal, sacrificând astfel performanța pe termen lung a companiei.

La nivel comportamental, un angajat care va avea un beneficiu personal generat de creșterea veniturilor companiei, va urmări strict acea componentă care îi va satisface interesul. Pentru a canaliza această energie în direcția potrivită, compania trebuie să stabilească un mix echilibrat între dorința de creștere a veniturilor și sustenabilitatea acestora pe termen lung. Același sistem trebuie aplicat și în situația în care un angajat are venitul legat de performanța în scăderea cheltuielilor. Tendința în acest caz va fi aceea de a sacrifica acele componente ale cheltuielilor cu efect vizibil doar pe termen lung, pentru a arăta o reducere a cheltuielilor pe termen scurt.

Atunci când indicatori precum cei legați de satisfacția clienților, calitatea produselor și a serviciilor, calitatea sistemelor și a proceselor interne, nu sunt o componentă a sistemului de monitorizare a performanței, sau când ponderea acestora în venitul variabil (bonusul angajaților) este nesemnificativă, recompensa financiară personală va fi cea care va influența procesul de decizie la nivelul angajaților, iar toate eforturile acestora se vor îndrepta în acea direcție.

Astfel, vă îndemn să acordați o atenție deosebită atât implementării cât și monitorizării sistemului de KPI, pentru a fi pregătiți să interveniți în situația în care o reechilibrare este necesară. Analizați în mod deosebit efectele comportamentale ale acestuia la nivelul angajaților, pentru ca goana după atingerea țintelor strategice să nu se transforme într-un comportament toxic pentru companie, cu efecte ireversibile pe termen lung.

Radu Suciu
Radu Suciu
Radu Suciu, ACMA, CGMA este unul dintre primii membri ai CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) în România, Executiv de Top și Consultant de Business, specializat în industriile Real-Estate și Automotive. Radu este deseori numit un idealist în business, deoarece militează pentru responsabilizarea și creșterea sănătoasă a mediului de afaceri din România și crede cu tărie în ideea că schimbarea în bine începe întotdeauna acum

Recente

Educatie Financiara

Asigurari

ÎȚI RECOMANDĂM

Comentarii

Project-E aplică noua politică de protecție a datelor cu caracter personal și modificările propuse de Regulamentul (UE) 2016/679. Prin continuarea navigării pe platforma noastră confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Nu uita că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica Cookie.

Salvat!
Setări Cookie

Project-E aplică noua politică de protecție a datelor cu caracter personal și modificările propuse de Regulamentul (UE) 2016/679. Prin continuarea navigării pe platforma noastră confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Nu uita că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica Cookie.

Cookie-urile necesare sunt absolut esențiale pentru ca site-ul să funcționeze corect. Această categorie include numai cookie-uri care asigură funcționalități de bază și caracteristici de securitate ale site-ului. Aceste cookie-uri nu stochează nicio informație personală.

  • cookielawinfo-checkbox-{nume-sectiune}
  • wordpress_gdpr_cookies_allowed
  • wordpress_gdpr_cookies_declined
  • wordpress_gdpr_allowed_services PHPSESSID

Refuz toate
Accept toate