Filmulețul de mai jos prezintă o trotinetă electrică de producție 100% românească, de prin anii ’70. Cu toate astea, nu o companie românească este recunoscută pentru aceasta inovație, ci companii precum Bolt sau Xiaomi, care au venit pe piață aproape 50 de ani mai târziu, în mare parte cu aceeași tehnologie.
Nu vreau sa dezbat contextul politic si economic al vremii, care cu siguranță a contribuit la diminuarea inovației, eliminarea oportunităților antreprenoriale, cel puțin cele legale, și a ecosistemelor de business.
Dar întrebarea fundamentală este la fel de relevantă și astăzi: De ce nu este neapărat compania care a descoperit prima tehnologia revoluționară cea care câștigă cel mai mult de pe urma ei?
Răspunsul, după cum probabil ați intuit din titlu, se referă la modelul de business.
Modul în care comercializezi tehnologia este cel care oferă cea mai mare valoare adăugată, nu complexitatea tehnologică a produsului sau bugetele colosale de R&D. Prin modul de comercializare mă refer la direcția strategică (target market, diferențiere, preț, trenduri) si la modelul de business (parteneriate, canale de distribuție, competențe cheie ale companiei și structura de costuri).
Distribuția valorii adăugate în 2021
Sursa: Aagard, 2019. Digital business models: Driving Transformation and Innovation
Să luăm distribuția valorii adăugate – cât câștigă fiecare companie implicată în crearea unui bun, de la design până la distribuirea către consumatorul final, într-un lanț valoric generic din 2021.
Putem observa că unul dintre pașii cu cea mai mare valoare adăugată e cel de Research&Design.
Problema e că doar un număr extrem de limitat de organizații (atât academice, business-uri, cât si parteneriate între cele două) sunt în stare să creeze o tehnologie revoluționară combinând expertiză din mai multe domenii științifice. Și asta se întâmplă foarte rar. Între timp, industria lucrează de-a lungul unei “traiectorii tehnologice” existente – îmbunătățesc cu 5% o tehnologie existentă cu fiecare iterație a produsului. Și, când o fac, competiția cu companii care copiază tehnologia prin reverse-engineering e atât de mare în unele cazuri încât companiile ajung să concureze numai pe bază de preț, ceea ce diminuează marja de profit.
Partea cea mai interesantă e în dreapta, la “New Usage Models”. Acolo sunt business-urile care comercializează o tehnologie existentă, dar folosind un model de business diferit. Mai pe scurt, îi lasă pe alții sa facă munca grea. Ele capturează cea mai mare parte din valoarea adăugată si storc cele mai mari marje de profit. Acolo sunt “Uber-urile” și “Airbnb-urile” lumii: companii antreprenoriale care au adresat o problema importantă pentru o masă mare de clienți și au deschis noi piețe pentru cei care erau non-consumatori pana la apariția produsului lor, totul folosind tehnologii existente. Această abordare este la îndemâna oricărei companii si ROI este mult mai bun decât în cazul precedent.
În cazul în care te întrebi de ce companiile bătrâne, care au existat pe piață cu mult înaintea apariției unui model de business nou, nu acționează imediat când apare această amenințare. Răspunsul diferă de la caz la caz, dar, în general, este din cauza lipsei de viziune a managementului și a inerției. Companiile mari deja adresează un anumit segment de consumatori, deci au în derulare proiecte care deservesc acel segment cu o ofertă bine definită. Dacă ar schimba brusc direcția, acele proiecte s-ar transforma în costuri irecuperabile. În acest scenariu, orice manager ar avea dificultăți în a găsi susținere din partea celorlalți stakeholderi.
Serios, e ridicol când te gândești că ești CEO la Marriott Hotels, cel mai respectat lanț hotelier din lume, și vin doi băieți a căror companie nu deține nicio clădire de închiriat, dar care oferă clienților posibilitatea de a închiria o insula privată pentru un sejur, cu mic dejun inclus. Și nu poți face nimic altceva decât să îi privești cum îți mănâncă din cota de piață. mă refer la Airbnb.
